美佳家裝管理軟件在裝飾公司管理制度基礎(chǔ)之上，針對裝飾公司管理及裝修公司發(fā)展方向總結(jié)以下幾點(diǎn)可供參考

 

 

在我們很多裝飾公司中，領(lǐng)導(dǎo)已退化為只去精心安排經(jīng)營改善交易上，但事實(shí)上，裝飾公司管理領(lǐng)導(dǎo)者的作用要廣泛、重要的多，裝飾公司總經(jīng)理的職能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是做單純的管理工作，他的工作核心應(yīng)是戰(zhàn)略方面的：確定和說明公司的獨(dú)特地位，做出定位轉(zhuǎn)換，并在經(jīng)營活動中創(chuàng)造出適應(yīng)性；同時對裝飾公司能否實(shí)施好裝飾公司管理軟件、提高裝飾公司整體效率及規(guī)范有決定性作用。

 

裝飾公司管理戰(zhàn)略中做出的有所不為的選擇與做出有所作為的選擇同樣重要。裝飾對經(jīng)營活動的某些方面加以限制是裝飾公司管理領(lǐng)導(dǎo)者的另一項(xiàng)職能。決定哪些目標(biāo)顧客群、哪些目標(biāo)種類、哪些需求由公司提供服務(wù)，是確定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，這同時就決定了不為其他顧客或需求服務(wù)，不提供某些種類產(chǎn)品或服務(wù)。而我們大部分的裝飾企業(yè)，特別是家裝公司，卻是什么都做。

 

提高經(jīng)營有效性是裝飾公司管理的必要部分，但不是戰(zhàn)略。把這兩者混淆起來，管理者就會無意識地退回到這樣的思維方式，即認(rèn)為競爭使很多公司直向趨同，這不是任何人的最佳利益，卻又是不可避免的。管理人員必須對經(jīng)營有效性與戰(zhàn)略加以明確區(qū)分，兩者都是基本的，但兩者的工作議程卻極為不同。經(jīng)營有效性有使公司業(yè)績持續(xù)提高，它不存在轉(zhuǎn)換問題。這件事做不好對擁有好戰(zhàn)略的公司也會造成損害。經(jīng)營有效性就是在適當(dāng)?shù)奈恢蒙蠈で蠓€(wěn)定的變化、變動性及經(jīng)過不斷努力以取得最佳業(yè)績。相比之下，戰(zhàn)略則是在不確定的位置上確定獨(dú)特的地位，做出明確的轉(zhuǎn)換及強(qiáng)化適應(yīng)性，它涉及到不斷尋求加強(qiáng)和擴(kuò)大公司地位的途徑。戰(zhàn)略議程需要原則和持續(xù)性。

 

什么是原則，原則就是不能討論的東西（問題）。戰(zhàn)略的敵人就是混亂和妥協(xié)。一家雜亂無章的裝飾企業(yè)或一個單位，它不會有戰(zhàn)略的；一家沒有戰(zhàn)略的裝飾企業(yè)或一個單位，路只能是越走越窄。

 

在一個戰(zhàn)略制定的過程中，對成功的定義，倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略與國際管理訪問教授加里·哈默爾認(rèn)為：由一個管理者花半天時間從25歲的年輕人那里學(xué)些新東西。

 

 

 

 

經(jīng)美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授約翰·科特研究，大凡獲得成功的企業(yè)，其基本目標(biāo)都是一致的：即對企業(yè)經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革，以幫助企業(yè)適應(yīng)一個新的更富有挑戰(zhàn)的市場環(huán)境。從成功的案例中可借鑒的最普遍的經(jīng)驗(yàn)是：變革過程要經(jīng)歷一系列階段。總的來說，這一過程通常需要相當(dāng)長的時間，跳躍性前進(jìn)只能產(chǎn)生速度泡沫，而絕不可能帶來一個滿意的結(jié)果。

 

回想我們很多裝飾企業(yè)，總想著跳躍性發(fā)展，其結(jié)果往往是欲速則不達(dá)，原因就是速度泡沫所致。

 

錯誤一：沒有形成一個足夠的緊迫意識。高層管理的癱瘓往往是因?yàn)檠b飾公司經(jīng)理人員太多而領(lǐng)導(dǎo)者不足所致。管理授權(quán)就是要減少風(fēng)險，并保持現(xiàn)行系統(tǒng)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。而我們裝飾企業(yè)卻恰恰相反，大權(quán)獨(dú)攬方覺減少風(fēng)險。只有足夠量的真正領(lǐng)導(dǎo)者被推選或聘用高級職位，變革階段才能順利發(fā)展。

 

顯示競爭力下降的指數(shù)包括：新的競爭、邊際收益遞減、市場份額下降、平均主義分配、收益增長的缺乏等。

 

錯誤二：沒有建立一個足夠強(qiáng)大的裝飾公司管理領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)。在裝飾公司管理層中的強(qiáng)烈緊迫感對組建一個領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)很有幫助。但僅僅如此是不夠的，必須有人把這些人召集到一起，幫助他們評估公司遇到的問題和機(jī)遇，并建立一個最低限度的信任和溝通。脫離工作一起去休養(yǎng)2～3天，是完成這項(xiàng)任務(wù)國際上廣泛使用的辦法。

 

錯誤三：缺乏遠(yuǎn)見。一個有用的經(jīng)驗(yàn)法則是：如果你不能在5分鐘或更短的時間內(nèi)同某人交談公司的經(jīng)營理念，并且得到對方理解或感興趣的表示的話，那么你就沒有處于變革過程之中。

 

錯誤四：僅用1/10的精力將經(jīng)營管理理念往下傳達(dá)。沒有令人信服的宣傳以及大量的工作，公司組織內(nèi)部員工的心是不會被打動的。信息傳達(dá)可通過言語和行為來實(shí)現(xiàn)，而后者通常是最重要的形式。沒有什么比重要人物的言行不一對變革活動所造成的破壞更為嚴(yán)重了。

 

錯誤五：沒有排除通向新經(jīng)營理念的障礙。可能最為糟糕的老板是那些拒絕變革、追求與整個努力目標(biāo)不相一致的老板。

 

錯誤六：沒有系統(tǒng)地計劃和實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)。經(jīng)理人員經(jīng)常抱怨他們被迫進(jìn)行短期經(jīng)營，但是這種壓力是一個變革努力中有用的元素。

 

錯誤七：過早地宣告勝利。實(shí)踐表明，直到經(jīng)過5～10年的努力，變革思維深深地融入公司文化之中才相對穩(wěn)定。

 

錯誤八：沒有將變革植入公司文化。

 

人們犯的錯誤還有很多，但以上八個是最主要的。很少能有一種錯誤橫跨成功與失敗的鴻溝。

 

 

倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略與國際管理訪問教授加里·哈默爾指出，利用提高效率這種挑戰(zhàn)創(chuàng)造新競爭優(yōu)勢，需要裝飾公司管理高層管理者做到以下幾點(diǎn)：

 

一是制造緊張氣氛。通過發(fā)送企業(yè)現(xiàn)有環(huán)境中有必要加以改進(jìn)的微弱信號，而不放縱懶散使危機(jī)真正發(fā)生，從而使企業(yè)宛如處于危機(jī)之中。

 

二是廣泛利用競爭智慧。在企業(yè)的每一層次上建立一個競爭目標(biāo)，每位員工都針對一流的競爭對手定出自己的努力基準(zhǔn)，這樣競爭就變成自己的事了。

 

三是向員工提供他們能有效工作所需的技能。比如統(tǒng)計工具、問題解決、價值管理和組建團(tuán)隊(duì)方面的培訓(xùn)。

 

四是在發(fā)起另一挑戰(zhàn)時給企業(yè)以時間來消化當(dāng)前的挑戰(zhàn)。當(dāng)企業(yè)的競爭頭緒過多時，管理人員應(yīng)努力保護(hù)員工不致胡亂轉(zhuǎn)變重點(diǎn)。

 

五是建立清晰的路標(biāo)指示機(jī)制。這樣可對操作過程進(jìn)行跟蹤，以確保內(nèi)部的認(rèn)可與獎勵，對企業(yè)所倡導(dǎo)的工作表現(xiàn)予以發(fā)揚(yáng)，目標(biāo)使公司的每一個人都置身于挑戰(zhàn)之中。

 

要想找到競爭對手的弱點(diǎn)，突破口一般是從細(xì)致分析競爭對手的習(xí)慣思維開始。

 

 

競爭創(chuàng)新就象柔道一樣：目標(biāo)是以其人之道還治其人之身。要做到這一點(diǎn)，并非是向領(lǐng)先者看齊，而是去開發(fā)自己的特長與實(shí)力。

 

過去我們的傳統(tǒng)思維方式是：向某某看齊。這大概是借用了排隊(duì)的原理。但是，競爭不是排隊(duì)。排隊(duì)不需要有特長與實(shí)力，需要的次（秩）序；而競爭則相反，需要有特長與實(shí)力。特長，就是經(jīng)營差異性所形成的比較優(yōu)勢。

 

競爭創(chuàng)新要發(fā)揮作用是基于這樣一個前提：已成功的競爭對手可能會拘泥于成功的“訣竅”，也就是說，新競爭者擁有的最有效的武器很可能是一張白紙。在位者的最大弱點(diǎn)就是它對公認(rèn)慣例十分相信。

 

合作也可以用于被檢驗(yàn)競爭者的優(yōu)點(diǎn)與弱點(diǎn)。

 

競爭創(chuàng)新有助于減少短期競爭風(fēng)險。這種長期的保持一致、中期的精力集中和短期的創(chuàng)造與專注，是用有限的資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的鑰匙。

裝飾公司管理者還應(yīng)該必選裝飾公司管理系統(tǒng)，裝修公司必選裝修erp的理由我們不再重述，美佳裝飾公司管理軟件結(jié)合裝飾公司管理制度體系，將裝修所有數(shù)據(jù)融合、分析，為裝飾公司管理提供決策性數(shù)據(jù)，很大程度提高了裝飾公司管理水平，解決了裝飾公司如何管理的問題。